Att arbeta med ledningsgruppens utveckling ger oftast ny energi och kraft till hela organisationen.

När ledningsgruppen fungerar som ett starkt ledningsteam brukar det märkas i såväl ekonomi som känsla i organisationen. Vilken utvecklingsinsats är rätt för er? Här är några frågor som kan ligga till grund för samtal och analys kring vilka utvecklingsinsatser som just ni skulle vinna på att jobba med:

• Har ni samsyn kring ert gemensamma uppdrag, den roll ni som ledningsgrupp ska fylla i organisationen?
• Hur använder ni er tid på möten? Stämmer det överens med den funktion ni valt att fylla i organisationen?
• Tar ni tillvara medlemmarnas kompetenser, erfarenheter och personligheter på optimalt sätt för att möta de utmaningar ni ställs inför?
• Har ni det klimat, den samverkan och den kommunikation ni behöver?
• Har ni samsyn kring det ledarskap ni vill utöva var för sig och tillsammans för att vara den arbetsgivare ni vill vara och nå organisationens mål?

Samtal om den här typen av frågeställningar ger stöd för att skapa det utvecklingsprogram som passar era utvecklingsmål bäst.

Några exempel på genomförda utvecklingsuppdrag:

• Kommunikationen i ledningsgruppen var ansträngd och relationerna var inte de bästa. Chefen för ledningsgruppen såg att det fanns stor potential i gruppen som inte kom till nytta fullt ut. Vi inledde med individuella samtal om nuläget och vars och ens syn på gruppens potential. Därefter genomförde vi ett möte där en sammanställning av de genomförda samtalen diskuterades. Det fanns stor samsyn kring utvecklingspotentialen och mötet gav mycket positiv energi till att formulera utvecklingsmål för gruppen. Vi jobbade sedan med att stärka relationerna och kommunikationsmönstren kopplat till arbete med de gemensamma bilderna av gruppens uppdrag i organisationen. Under resans gång aktualiserades också frågor om gemensamt och individuellt ledarskap vilket ledde till att ytterligare stärka gruppen som ledningsteam i organisationen.

• Ledningsgruppen var delvis ny och man stod inför att genomföra ett omfattande förändringsarbete. Chefen hade kännedom om Myers Briggs och vi valde att använda det som ett inledande verktyg för att få igång samtal om kommunikation och samarbete i gruppen. Samtalen frigjorde mycket energi och olika åsikter om gruppens arbetssätt, relationerna och det kommande förändringsarbetet kom upp till ytan på ett positivt och konstruktivt sätt. Utifrån detta ändrade man sedan i mötesstruktur och arbetssätt för gruppen vilket ledde till bättre förutsättningar att driva det kommande förändringsarbetet tillsammans.